Wie sag ich's meinem Mitarbeiter?

Die Fluktuation in Herrn Mustermanns Abteilung ist doppelt so hoch wie der Firmendurchschnitt. Entsprechend niedrig ist die Performance der Abteilung.

Im Gespräch mit seinem Vorgesetzten findet Herr Mustermann keine rationale Erklärung dafür. Er schiebt das Problem vielmehr auf die schlechte Qualität der Mitarbeiter, die man für "so einen langweiligen Bereich wie die Buchhaltung" bekommt. Bevor Herr Mustermann diese Abteilung übernommen hat, waren seine Leistungen gut. Die neue Aufgabe scheint ihn zu überfordern. Sein Vorgesetzter trifft deshalb in Abstimmung mit der Personalabteilung die Entscheidung, Herrn Mustermann ein Coaching anzubieten.

So oder ähnlich sieht oft die Vorgeschichte eines Coachings aus. Die nun folgende Phase ist entscheidend für den Erfolg der Maßnahme: Die Information des Mitarbeiters über das Angebot. Ob Herr Mustermann das Coaching für sich als Chance zur Weiterentwicklung begreift, als Zwangsmaßnahme mit Gehirnwäschecharakter, als "Psycho-Kram" oder gar als reine Drohung, das hängt davon ab, wie ihm das Angebot unterbreitet wird.

Wer überbringt die Nachricht?

Wer am besten mit dem Mitarbeiter über das Angebot spricht, hängt von der Zielsetzung ab. Bei Problemen zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter ist der Vorgesetzte nicht unbedingt der ideale Gesprächspartner. Hier sollte die Personalabteilung als "neutrale Instanz" einspringen.

Ist das Verhältnis zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter gut, muss der Vorgesetzte das Gespräch führen. Bei offenen Fragen kann ein weiteres Gespräch entweder mit der Personalentwicklung oder zu dritt angeboten werden. Ungünstig dagegen ist das "Tribunal-Setting": Personaler und Vorgesetzter sitzen bereits im ersten Gespräch mit dem Mitarbeiter zusammen. Schon im Vorfeld eines solchen Gesprächs regiert beim Mitarbeiter in erster Linie Angst.

Angebot oder verbindliche Maßnahme?

Wenn man sich für ein Coaching als geeignete Maßnahme zur Weiterentwicklung entschieden hat, dann möchte man auch, dass der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin dieser Entscheidung folgt. Manchmal sieht der Mitarbeiter zu diesem Zeitpunkt aber noch nicht, dass ein Coaching ihn weiterbringen kann.

Eine Mitteilung á la "ab nächste Woche haben Sie einen Coach, basta" wird eher Widerstände auslösen, als eine kooperative Haltung. Deshalb ist Fingerspitzengefühl und auch ein wenig Verkaufstalent gefragt. Wenn Herr Mustermann überhaupt nicht einsieht, dass seine Leistungen verbesserungswürdig sind, sollte man nicht auf diesem Fakt herumreiten.

Ziel ist es, bei Herrn Mustermann Bereitschaft für das Coaching zu wecken. Einstiege wie "Sie kommunizieren nicht gut genug, wir haben für Sie einen Coach bestellt, der das mit Ihnen übt", torpedieren schon im Vorfeld den Erfolg eines Coachings. Besser wäre zum Beispiel: "Es läuft zur Zeit nicht optimal in Ihrer Abteilung. Wo sehen Sie denn bei sich selbst Möglichkeiten, das zu verbessern?" Oder: "Wenn gute Mitarbeiter Probleme haben, bieten wir ihnen ein Coaching an. Was wissen Sie denn schon über Coaching?"

Wichtig ist, zu Beginn des Gesprächs nicht um den heißen Brei herumzureden. Je umständlicher man auf den Punkt kommt, desto schlimmer ist das, was der Mitarbeiter erwartet und desto mehr geht er in Verteidigungshaltung.

Wahlfreiheit und Vertraulichkeit

Der Mitarbeiter sollte auf jeden Fall die Möglichkeit haben, selbst aus mindestens zwei Coaches auszuwählen. Zum einen sollte er die Möglichkeit haben, einen Coach abzulehnen, wenn die Chemie nicht stimmt. Zum anderen übernimmt er mit der Entscheidung für einen Coach schon ein Stück Verantwortung für den Erfolg des Coachings.

Von Anfang an muss dem Mitarbeiter deutlich gemacht werden, dass alles, was zwischen ihm und dem Coach besprochen wird, streng vertraulich ist, es also in keiner Form "Berichterstattung" über Inhalte der Sitzungen vom Coach an den Vorgesetzten oder die Personalabteilung gibt. Gespräche über den Erfolg des Coachings sollten mit dem Mitarbeiter, nicht mit dem Coach geführt werden.

Und wenn der Mitarbeiter partout nicht will?

Nicht nur vom Mitarbeiter sollte man erwarten, dass er Verantwortung übernimmt. Wenn unser Herr Mustermann sich einem Coaching strikt verweigert, sollten sich Vorgesetzter und Personaler also durchaus fragen, ob sie selbst etwas besser machen können, um Herrn Mustermann zu überzeugen.

Vielleicht möchte Herr Mustermann auch lieber wieder zurück in eine mehr fachlich orientierte Position und das Coaching würde völlig an seinen persönlichen Zielen vorbeigehen?

Verweigert sich ein Mitarbeiter aber generell Angeboten zu seiner Weiterentwicklung, muss man ihm klar kommunizieren, dass Weiterentwicklung und Weiterkommen in einem engen Zusammenhang stehen und dass die Bereitschaft zu lernen heute Voraussetzung ist, beruflich zu bestehen.